旭辉地产行业标杆企业研究案例借鉴报告_61页PPT

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行业标杆企业研究借鉴报告倍智人才 2012年 12月2前言借鉴标杆企业案例,打造自身的核心竞争优势2012年,对于旭辉来讲,具有不平凡的意义 。 这一年,旭辉实现了“百亿”销售目标;这一年,旭辉在香港主板实现上市。站 在百亿的门槛上,旭辉往哪里走怎么走林 董在公开场合多次提及“弯道超车”,要实现弯道超车,旭辉必须具备超出常规企业的核心竞争优势,才能追赶上第一集团企业。为此,项目组研究了国内三家知名地产企业,万科、龙湖及新鸿基,冀望从三家企业的发展历程中寻找到旭辉可借鉴的 关键 因素,对打造自身核心竞争优势有所启示。3万科集团研究 精细 化战略运营 价值链的授权管控 战略性人力资源体系建设4万科从 84年成立至今经历了三个发展阶段,其中 2004年开始精细化战略,采取 “客户细分、城市圈聚焦和产品创新”三大发展策略,实现业绩持续 高增长, 2007年顺利跨入 500亿大关万科具备精准的市场研判能力,在 2004 年之后的历次市场调整中,均逆 市扩张 ,实现全国市场占有率的不断提升。特别是在 2008 年金融危机的环境中,万科 的市场 占有率不降反增。精细化 ,是针对房地产生产、销售的每一个环节,特别是在 开发过程中 力求做到 精细,使 产品都一样,尽量减少人为 因素影响 ,使其 标准化 ,以保证 住宅品质 。持逆市中的生命力 借助顺势发力而行2005年国内房地产行业受到政策严厉打压及调控,因此 2005年销售业绩的增长幅度略低, 2006年随着房地产行业形势回暖,万科率先复苏, 2006年 增长速率超过 50, 2007年借助市场行情,更是实现了销售业绩翻倍增长 , 进而一举突破 500亿元(可以发现之后两三年基本上都在一水平徘徊)5(一)客户细分策略根据 消费者的角度来进行细分,即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来 划分,有利于 选择目标市场和制定市场营销策略。科做产品细分 前瞻性预测市场风险, 抓住刚 需 , 趋利避害2003年以前,中国地产行业整体上处于一个宽松、疯狂发展氛围,“拿地 赚钱”是一个颠覆不破的盈利模式,然而万科预见性看到了其背后潜藏的风险点,于 2003年底、 2004年初率先开始了产品细分策略,这一策略有效帮助其稳定了局势,尤其是在投资、投机性市场受到打压前提下,通过加快对刚需市场的占领进一步有效巩固其市场地位。旭 辉借鉴意义 前瞻性预判客户需求变化,争取在新调控期下逆势上扬2012年以来,房地产进入到新一轮调控,即使国内经济面临较大压力,宏观政策依然没有放松,在大量房企涌入刚需的前提下,旭辉需要尝试前瞻性预测刚需客户的需求变化,将有力在新一轮调控期中逆势上扬。6(二)城市圈 聚焦策略 万科采取“ 3X” 的城市聚焦 策略和 “城市地图” 工具, 进行业务拓展与区域纵深布局,快速 实现全国性的区域 扩张万科 3 长江三角洲、珠江三角洲 、环渤海湾武汉 、成都等区域 中心城市1 首先进入直辖市、省会城市、副省级城市等发达的区域2 围绕长三角、珠三角、环 渤海 3个重点 区域进行发展,同时向周边拓展3 继续聚焦“ 3X” ,并选择性进入经济领先的三、四线城市,区域战略。万科以“ 3X”为 发展模型,进行“ 点 线 面”的全国 化发展战略城市地图的作用 通过 城市地图 的运用,解决万科城市布局和项目获取过程中的盲目性,建立较为完整的市场研究体系;同时也能够提前实现客户和产品研究定位工作,从而使土地的获取与项目的开发更适应当地市场需求及集团的战略 要求。以客户为导向 战略指导拿地 提高项目发展质量缩短项目开发周期7(二)城市圈聚焦策略 万科 发挥战略纵深 优势,继续 坚持“宁可错过,绝不拿错”的谨慎投资策略 ,同时采取并购优质项目及公司的策略,控制 拿地 风险从 2008 年至今,万科 的拿 地成本相对 较低,其主要原因为万科近年进入的城市大多为二三线城市,地价水平绝对值不高万科与其他房企合作、并购的比例提升万科与地方政府、城投公司展开合作。123保持较低 土地 成本 和 适中 的 土地储备 量和 是 万科 风险 控制方面的有效措施。  从 2004年开始,万科并购合作项目占比增加,通过并购扩张 增加土地储备 2005 年,万科收购 13 家公司; 2006 年,万科收购 22 家公司; 2007 年,万科收购 27 家公司; 2008 年,万科收购 18 家公司; 2009 年,万科以近 18 亿元的代价收购 27 家公司; 2010 年上半年,万科收购 17 家公司,平均每 10 天就收购一家。在土地成本方面杜绝 高价地是万科奉行的拿 地原则 ,同时对各项目公司 控制地 成本方面有非常到位的项目激励 机制。制于资金压力,万科采取互惠互赢的拿地模式,降低拿地成本的同时扩充 土地储备,为下一次发力做准备。应该注意到的是,万科实现并购扩张有一个基本前提,那就是国内地产行业形式的日趋严峻,导致一批拥有不错土地资源的企业面临发展窘境。旭辉 借鉴意义 由 “危”寻“机”,挖掘中小型地产企业或项目“价值洼地”。旭 辉在过去发展历程中,一直以自主开发为主体,在未来 5了坚持这一道路外,在扩大自身体量方面,需要与更多伙伴寻求合作路径,吞并收购一些小型优质资产(项目)是重要一步,可以加快旭辉的体量建设及发展速度。8(二)城市圈聚焦策略 继续 走扩张之路,就必须在融资能力方面更胜一筹,万科多样化的融资渠道为其融资能力提高保障多元化融资债券转换合作开发海外融资信托融资银行信贷股权融资 通过多年品牌、 信用的 积累和透明化的管理,公司以良好的形象赢得了诸多国内外资金的 信任。 在 融资 渠道方面,公司追求多样化,包括银行信贷、信托、海外融资、合作开发、股权 融资 等 。 在国内政策调控、房地产开发商面对的几乎所有融资渠道都不甚畅通的 情况 下,万科也在不断谋求 境外融资 。 以 1 年半 时间将 16 家香港空壳公司 拿在手 , 万科已经完成了 资金境内 外运作的账户布局。 同时,万科曾表示过,香港融资平台更国际化,融资效率非常高 。万科有意将香港作为第二上市市场 近年来,万科 的净资产中, 股权融资金额 占到一半左右。9(二)城市圈 聚焦策略在区域纵深,全国扩张进程中,万科以 快速开发为主要的经营 策略 ,通过提高周转率来提升净资产 收益率 “快速开发” 、“快速销售”也已成为 万科 经营策略最显著的特征 。 万科 对于旗下地方公司考察的一个重要指标不是毛利率 ,而是 周转率 。 按照 万科内部的指导线,新推盘项目当月销售率达到 60才是比较理想 的销售 速度 。万科 2002资产周转率 高周转的本质 是提高 资产的利用效率,即增长每单位资产能带来更多的销售增长。考察公司预收款 增长 的资产弹性(即预收款增长 /资产增长),发现呈显著的上升趋势。这说明公司的 资产 使用效率正在不断提升,这对于仍处于外延式扩张的公司来说实属不易。万科预收账款增长的资产增长弹性变化趋势 万科的周转率行业领先。在资产不断扩大的同时,公司依然崇尚高周转模式, 以提高 资产的运营效率,从而提高年回报率。虽然近几年公司的资产周转率有所下滑 ,但 始终超出行业的均值和中值。10(三)产品 创新策略 万科将在细分客户价值的基础上,形成住宅产品体系, 建立 万科住宅 标准,通过 工厂化生产,提高住宅的品质和性 价比 万科以住宅为主,深耕住宅的模式使得周转更快,更容易做大 规模。 万科提出,做商业是为了 做好 住宅。 在住宅市场上,万科的开发能力已经无可匹敌,万科已经步入了越做越强的正循环阶段一、 专注于住宅 管理层决定推出更多精装修产品,旨在提升其产品竞争力。 在激烈的竞争中,产品升级将能够比降价更为有效地吸引潜在购房者 万科实施集团采购并深入贯彻最新制定的装修标准,增强 了装修的经济利润二、不断 提高 精装修 比例在产品线方面万科 将核心价值、土地属性、客户选择、 客户细分作为 产品 系列 的外在规范,并最终落实至产品类型、户型和产品的核心价值之中 。从 获取地块基本信息后,万科就能够迅速定位至产品层面,能够迅速落实 整个 项目计划 。 万科产品线总共 分为金色系列( G) 、城花 系列 C、四季系列 T以及高端系列 类。 万科从客户内在价值出发,按客户不同生命周期,建立 梯度产品 体系,为客户创造价值,实现客户的终身锁定。三、 客户 导向型 产品 住宅 产业化,公司可以有效得整合产业链,提高公司产品的附加值 。 产品标准化 可以加速万科的扩张,使万科快速复制了许多由多层公寓和情景洋房组成的住宅小区。四、住宅 产业化、产品 标准化11(三)产品 创新策略产品标准化一直 是万科倡导的,标准化可以加速万科的 扩张,产品标准化 的 基础来自于对客户需求的分类和准确把握 。 在 最新的万科产品标准中,每一个产品的 部品 备件都已经形成非常完备的标准化 。 在 每一个较大的产品部件中,万科都详细的 规定 了产品的选择,包括品牌、材质、色调等都进行了详细的规划 。 万科生产 系统是“弹性成批生产体系”,标准化 程度很高。 特点 在于对产品进行系统分析,以便发现隐藏在多样化的产品外观背后的某种模式 ,然后 按照这种模式,用尽可能少的标准化零部件装配成尽可能多的产品。简易高效的项目管理模式三级计划管理体系市场细分 客户细分 产品细分产品标准化万科弹性成批生产体系工作成果标准化标准工期万创建筑设计联合发展中心信息机情报系统 首先明确细分客户价值差异化,为标准化 产品打下基础,形成 标准化的产品体系。12(四)管控模式策略 04年之后,万科逐步建立起总部 一线公司的三级管理架构,并构建了基于价值链的分级集团管控体系 万科设立区域中心制组织以支撑点线面战略,形成了从总部、区域中心到地方公司的三级管理体系 总部的战略管理与支持服务职能得到强化; 产品线部门的定位由项目专业化管理转变为产品研发创新、客户细分方法论、战略采购等供应链整合的职能 。13(四)管控模式 人力资源管控是万科的 核心竞争力 之一,其与企业战略高度链接, 根据战略、组织能力以及人才现状分析确定其人才管理 策略,对 城市 公司人力资源 管理采取“政策指导 操作指导型” 模式14补充 人才激励政策 2010年,万科推出了新 的股权激励 方案, 有利于管理层和股东利益的一致,激励管理层为 股东 利益最大化而 努力2006 年万科的股权激励条件 年 净利润( 长率超过 15 全面摊 薄的年净资产收益率( 过 12 当年每股收益( 长率 超过 10。 由于房地产市场和资本市场的大幅波动, 2007 年和 2008 年的股权激励计划的目标 未能 达成,最终两年激励计划 终止实施 。 万科 的股权激励计划的设定非常 苛刻 ,在 如此设定 下,股权激励计划对于管理层和员工的勤勉尽责工作有很大好处。2010 年万科新股权激励 公司 拟向激励对象授予 总量 11,000万份的股票期权,激励对象为于公司受薪 的董事 、高级管理人员、核心业务人,授予的股票期权的有效期为 4年 授予的股票期权于授权日开始,经过一年的 等待期 ,在之后的三个行权期,第一、第二和第三个行权期分别有 40、30、 30的期权 在满足 业绩条件前提下获得可行权的权利。 公司新的股权激励方案推出,有利于管理层和股东利益的一致, 激励 管理层为 股东 利益最大化而努力 。 净 利润增长率指标较高,表明公司管理层对公司业绩 增长的 信心 。15龙湖集团研究 产品导向战略运营 分集权 管控 稳健型人力供应链建设16龙湖 2001售额(亿)2007年龙湖销售额突破 100亿 07年末,随着次贷危机引起的金融海啸,以及国务院调控力度的加大,中国房地产每况日下,大势趋冷。 07年龙湖地产逆市上扬,实现淡季旺销,巩固其市场地位。 07年龙湖 销售业绩突破百亿,管理半径进一步扩大,进行了第二轮架构架构 调整。2010年龙湖销售额突破 300亿 2010年,房地产行业走出低谷,房价全面上涨,国家取消了优惠政策。 集团 2009年 11月上市。 2010年 11月底集团新 取得 13个项目、新增土地面积为1197万平方米 土地 2010年 4月,集团与 5家银行签订 年期银团贷款 2010年 中期龙湖净负债降至 60左右龙湖十年快速发展, 2007年销售额突破 100亿, 2010年销售额突破300亿,形成了独具特色的龙湖式增长17龙湖经历了三个发展阶段,从 2005年开始 , 战略目标为“ 区域聚焦,多业态发展”、“先产品扩张、后区域扩张 ”,开始呈现业务爆发期 时间 年 发展阶段第一阶段( 95年 - 00年) 战略单一 城市、单一项目、单一业 态 1995年设立于重庆。 1997年 4月 龙湖第一个项目龙湖花园动土奠基。 97年后陆续在重庆开发楼盘,成为重庆市场占有率第一 。1998 200920031995 2005第三阶段( 05年 战略 “区域聚焦,多业态发展”、“先产品扩张、后区域扩张 ” 以进入北京市场为标志,龙湖开始爆发式增长; 2005年 12月,北京龙湖成立; 2007年 8月,上海龙湖成立; 2007年 11月,西安龙湖成立; 2009年 8月,在沈阳、无锡拿地扩张。第二阶段( 01年 战略通过 单业态多项目、多业态同时 开发 2003年 8月, “龙湖”被认定为重庆市著名商标。 2003年 12月,开始涉及商业项目; 2004年 11月,开始尝试跨城市发展,成都龙湖成立。18 城市拓展重庆 拓展动力积累,锻炼管理水平和成本控制能力 产 品 线保持风格统一,初步形成以各类物业 形态区分的产品线雏形1999培育阶段(一)异地扩张中的产品战略在有计划主动区域扩张战略的指引下 ,龙湖必须 做大做强企业,必须 突破 单一城市局限,进行全国化扩张 ,做 强产品,以产品拓展 市场。 城市拓展成都、北京 拓展动力启动全国化布局,西进北上 产 品 线逐渐形成滟澜山、香醍等成熟产品线2005飞 阶段 城市拓展上海、西安、天津 拓展动力筹备上市,强化区域聚焦战略 产 品 线以成熟产品线攻入陌生城市,做大市 场,并有效管控风险2007飞 阶段龙湖坚持产品的一致性,注重产品开发经验的积累,形成产品线,通过复制和创新不断完善产品,使产品线更为 成熟。龙湖注重产品开发的延续性,在选择土地时,以适合公司产品线类型为重要标准,以保证开发的 可控性。19(一)异地扩张中的产品战略城市布局中 ,龙湖根据 城市在集团中的地位不同,制定集团产品战略,圈定符合 战略 的土地主动进入标杆城市其它城市拓展前线上海龙湖,新进入城市,选择企业最佳产品树立企业 形象 ,在企业品牌树立后借势开发快速回笼资金的产品北京龙湖,企业品牌的支撑,行业关注的焦点,适合开发对品牌有利的产品,龙湖在北京坚持开发别墅、城市高层等高端项目重庆龙湖,企业发源地,具有本土优势,城市市场份额高,品牌形象深入人心,适合作为资金保障,做大盘开发,保障现金流品牌树立以别墅产品树立高端形象资金回笼开发高层产品回笼资金品牌延续高层、别墅复合延续品牌龙湖新进 城市的产品战略20(一)异地扩张中的产品战略龙湖在长期深耕的城市和新进入城市采用不同的产品策略,以别墅高端产品 进入 城市,树立高端形象,之后开发高层、小高层盈利21(一)异地扩张中的产品战略 龙湖的拿地策略是制定 城市进入战略后,发展部在城市选择 部分符合 龙湖产品的土地,龙湖会以较高代价完成战略根据扩展战略组建城市公司打造标杆项目,实现品牌植入区域聚焦,拓展周边城市1、战略制定 龙湖在成渝、北京 取得成功,战略发展部制定 进入 长三角战略,总经理办公会审核批准2、组建区域公司 集团筹备 组建 上海龙湖,由集团外派 总经理和 各只能部门骨干,本土化 招聘行业 精英充实队伍1、土地拓展 发展部对上海 市场 进行研判,选取适合发展的 区域 ,圈定目标土地2、土地竞拍 高姿态参与竞标 ,营造 市场轰动3、标高项目 以龙湖滟澜山 树立 龙湖品牌,进行长三角品牌 植入1、深耕上海 提高上海市场 占有率 ,继续获取适合地块开发 成熟 产品线,巩固品牌2、向周边城市拓展 根据经济指标 、竞争环境等选择进入 上海周边 无锡、常州、杭州等城市3、深耕长三角 区域聚焦,抢占 长三角市场份额22(一)异地扩张中的产品战略在 异地扩张进程中,快速区域复制产品的同时又 不希望 因为标准化 而失去创新的空间 ,龙湖巧妙 选择了“产品模块的标准化” ,形成了其产品线特征to to 标准 的 们总结出每个模块的研发特性、工程特性、营销特性,幵围绕“投资收益”这个核心,聚焦项目的进度、成本、质量、资金等几个管理维度,建立起标准的管理流程幵固化在 丌同项目团队、地区公司复制运用。关键点 2 龙湖集团严格的标准化动作不同项目、不同城市之间在标准化的同时,在景观、装修标准、客户定位、营销推广力度等方面, 要求新 项目比之前的项目深度更深,品质更高 。关键点 1 产品模块标准化的理论龙湖集团产品中心将龙湖开发的标杆项目的操作工序及标准归档,形成内部产品库,要求项目 90采用 标准化产品, 10自行创新。专注高端,档次一致,强化各部分的标准,用积木理论, 由标准化 的各部分组成各种产品 序列。集团产品中心对产品设计进行审核,新产品在原有产品的 基础 上品质只能更高,不得低于原 标准。营销中心、物业中心参与标准化制定,对各类细节均设臵 标准 ,保证龙湖产品的全方位质量。龙湖产品线特征23(二)异地扩张中的管控模式龙湖奉行“大公司,小组织”,希望通过分权激发地区公司活力与能量,龙湖总部机构简化,提高投资运营效率,强化集 分权 管控模式。集团总部地区公司 *两级架构龙湖扁平化放权的总部 邦制”,地区公司比竞争对手的城市公司更有自主权,也更具“求胜欲”和 竞争力 力资源部客户及公司品牌部 财务部集分权管控在地区公司风险时间和风险点 上集权管理在地区公司组织发展能力薄弱 时集权管理在地区公司组织发展能力薄弱 时集权管理随时警惕集团组织膨胀和官僚化在有利于激发地区公司活力与 能量的领域 分权在地区公司核心业务智能上 原则上不 设集团 的对应职能慎重设立集团 的职能和 职能模块 数量随时警惕地区公司诸侯化分权原则 集权 原则24(二)异地扩张中的管控模式在运营上,龙湖充分下放权力,地区公司具有很大的运营 自主权,包括 在设计、工程、造价、营销、物业服务等各个运营环节,但运营自主权又都是在龙湖强大的运营管理体系中来 运转龙湖在 全国发展 的项目运营管理组织 架构三 级管理(集团、公司、项目)随着全国化进程和业务爆发,龙湖采用了 三级管理 的运营管理架构,建立了 系。集 团 总 经 理集 团 运 营 中 心 负 责 人集 团 计 划 运 营 专 员区 域 公 司 总 经 理区 域 计 划 运 营 专 员( P M O 召 集 人 )发 展 部职 能 负 责 人研 发 部职 能 负 责 人造 价 部职 能 负 责 人工 程 部职 能 负 责 人营 销 部职 能 负 责 人H R /商 运职 能 负 责 人 负 责 人项 目 工 程 部职 能 负 责 人项 目 营 销 部职 能 负 责 人项 目 研 发 部职 能 负 责 人项 目 造 价 部职 能 负 责 人 负 责 人。 。 。 。 。集 团 运 营 体 系P M O 运 营 体 系项 目 管 理 体 系25 建立集团和项目间的之间管控,总部直接审批项目关键节点,保证项目成功开发 区域公司会议系统规范化项目工作和日常工作(二)异地扩张中的管控模式龙湖 项目管控 是 集团 对各个环节制定统一的模式,由项目 部门具体执行,集团 直接审批项目关键 节点,完美结合,实现集分权管控。两 大管理系统 集团层面能各项目的管控计划,每个项目共有 17个关键节点 项目负责人指定项目开发一、二级计划,由集团总部审核 每月、半年、年对计划进行审核和调整17个计划关键节点 集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程,各关键节点的项目控制标准和重要 输出成果,形成了 38个项目阶段性成果 上一阶段性成果未审批完成,不得进入下一阶段工作。38个项目阶段性成果项目管控的主要关注点26(二)异地扩张中的管控模式 项目管控 统承担集团与城市公司的集权与分权的沟通桥梁,实现城市 公司 独立运作项目 开发, 集团掌控重要节点的决定权。集团地区公司运营中心度制定与流程梳理知识管理和资源共享一级进度计划管控阶段性成果管控项目预案审核与控制项目进度计划审核与控制项目目标成本审核与控制项目质量与阶段性成果审核与控制项目投资收益监控与应对地区公司项目启动会方案研讨上报集团审批通过反对阶段性成果会议及审核下阶段工作开展通过下阶段工作开展未通过团掌握关键节点,如拿地,开工,预售价格,交房等 17个关键节点,并通过 保项目的效率与质量。27(二)异地扩张中的管控模式附 项目进度计划编制流程28(二)异地扩张中的管控模式随着龙湖全国化布局的加深,成本管控模式由原先的“职能管控式”向“ 项目管 控式”转变。龙湖的组织框架在变更前,主要是 采取职能制的组织架构,即按照职能 将部门和人员进行划分,分为不同的 专业 条线,并统一由总经理领导和管理 , 适用于 项目较少的 情况变更变更 后的组织架构采用矩阵式,以 项目为导向 ,项目负责人直属地区公司总经理,实现对项目的管控全负责,针对性 加强29(二)异地扩张中的管控模式龙湖地产根据项目开发进程,将成本管理分为 6个阶段,对各阶段成本管理做 了标准化 要求, 形成“流程强控”的成本管控。30由 集团委派常驻 地区公司 ,负责投资项目前期 成本 测算(二)异地扩张中的管控模式 ( 1)土地 投资论证阶段集团总部全程参与土地投资成本测算,紧握成本管控大权 在土地 投资论证 阶段,成本管理中作业 指导在所属区域 发现投资 项目, 上报地区 公司总经理地区公司发展部地区公司总经理地区公司成本控制负责人投资管理委员会集团投资发展中心由吴亚军等高管 组成 ,具有最终一 票否决权 ,但不 具有一 票决定权监督审批地区 公司上报的成本 测算 方案 第一 步、区域公司各部门提供土地信息 ,并 做 项目目标成本 根据 发展部 提供的土地信息,由 区域公司总经理 主持 ,公司 定拟取得地块的项目 定位 (含拟售价格及项目成本设定等); 根据 地块项目定位,研发部负责完成 项目预案 , 发展部 负责提供 土地信息 及周边市政配套情况; 根据 项目定位、 项目预案 、土地信息和周边 市政 配套情况,由司 成本管理部经理(或其指定人员 )负责 完成土地投资论证阶段 项目目标成本(土地 版) ; 第二步、 项目目标成本(土地版) 经 ,交集团投委会, 吴亚军具有一票 否决权 , 但 不具有一票决定权 项目目标成本(土地版) 由 公司 集团 总经理 最终审定。如不能满足拿地成本要求,由 总经理 给定一个成本限值,造价采购部和研发部按此 限值 去重新规划和测算; 项目目标成本(土地版) 按照 集团统一指导 模板 的 要求完成; 项目目标成本(土地版) 是土地投资论证资料 的一部分 ,需和其他资料一起报 集团投委会 委员审核; 如 土地中标, 项目目标成本(土地版) 将作为 项目 设计阶段目标成本的参照依据。否则由造价采购 部存档 。审核31(二)异地扩张中的管控模式 ( 2)项目 启动阶段由项目团队确定产品价格,研发部将对预案进行调整,造价 采购 部按照调整过的预案修订项目目标成本,最后由计划财务部进行财务指标 的测算。 在项目启动阶段,成本 管理中各个阶段的作业 指导项目团队 研发部 造价采购部 计划财务部确定产品 定位 和销售 价格根据规划 条件 和市场 定位 进行 预案的 调整或重新考虑方案项目目标成本(启动版)根据 售价、销售进度、成本 测算进行财务指标计算 前期启动会确立项目 五项关键点 , 实现 80成本的完全掌控五项关键点项目 3年 规划项目产品线确定项目建造标准确定调研同行公司项目成本对比修正项目成本预算通过对五大方面的关键点把控,基本能够锁定 80的项目成本,而对于其他 20的不可 预期成本支出,允许给予适度弹性操作。32(二)异地扩张中的管控模式 ( 3)方案设计 阶段由研发部提供方案设计图和技术指标,造价采购部通过与 研发部 的沟通互动,修订目标成本,之后由计划财务部进行财务指标的计算。研发部 造价采购部 计划财务部提供方案设计 图提供 方案技术指标提供产品建造标准提出方案优化 建议目标成本(方案版)财务指标计算 在 方案设计 阶段,成本 管理中各个阶段的作业 指导 项目 如责任组织、项目成本经理完成 项目目标 成本 (方案版) ,并委托咨询单位、测绘单位具体计算 落实 方案设计 完成后 20个工作日内, 项目负责人 组织,项目研发经理 负责完成 项目技术经济指标(方案) 和 项目产品配臵标准(方案) , 项目成本经理据其完成 项目目标成本(方案版) 。 方案设计 完成后应作好造价咨询单位的委托, 以便进行 相关指标的 测算 及方案技术经济比较; 方案设计 完成后应委托造价咨询单位、面积测绘单位对规划 建筑面积、销售 建筑面积、造价建筑面积进行计算; 项目目标成本(方案版) 超出 “启动版” 3则 通过 析原因和总结 如 项目目标成本(方案版) 未超过 项目目标成本( 启动版 中的预设总成本(除土地外开发成本)的 3,则只需按 方案设计 阶段成果 审批流程提交审批。否则,需项目研发 经理和 项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结,并 提交 地区公司 根据 审核通过的 项目目标成本(方案版) , 由项目研发 经理 负责完成 初步设计任务书成本控制附件 ,并报项目成本 经理 、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核 ,作为 初步设计任务书 的附件。33(二)异地扩张中的管控模式 ( 4)项目 初步设计阶段造价采购部根据工程部和研发部各自提出的施工现场 方案,编制 执行版的目标成本,并进行成本敏感性分析 ,之后 计划财务部进行财务指标的计算。工程部 研发部 造价采购部 计划财务部提供施工 财务指标 计算现场布臵方案 、提供施工 用水 用电 以及 甲方临设设臵 方案提供初步设计图提供初步技术指标提供产品建造标准编制目标 成本( 执行版)进行 成本敏感性分析财务指标计算 在初步设计阶段, 成本 管理中各个阶段的作业 指导  根据设计,项目成本 经理 完成 项目目标 成本( 执行版) 初步设计 完成后 20个 工作日内 ,项目负责人 组织, 项目 研发 经理负责完成 项目技术 经济指标(初设) 和 项目 配臵 标准(初设) 。如无 初步设计 ,可省略此项工作。 初步设计 完成后 30个 工作日内 ,依据 项目技术 经济指标( 初设) 、 项目配臵 标准( 初设) , 项目成本经理 组织 项目团队参加,共同开会 充分 讨论,完成 项目目标 成本( 执行版) 。如无 初步设计需 在招标图纸完成后 30个 工作日内 完成 项目目标成本 (执行 版) 。34(二)异地扩张中的管控模式 ( 5)工程 实施阶段工程 部,研发部造价采购部之间进行良好沟通,并 进行目标成本的调整,跟踪动态成本, 编制 合约规划,计划财务部将不断跟进财务指标。工程部 研发部 造价采购部 计划财务部现场签证 、技术 核定 的现场控制 、工程 质量 和进度 的管控编制 进度计划提供施工图、设计 变更的控制 、专项 工程的优化 、编制 资金计划成本调整,形成目标成本(调整版)、签证 变更的费用审核 、编制 资金计划、进行专项工程的成本分析 、动态 成本的跟踪和回顾、编制 合约规划财务指标的动态 跟进、资金计划审核 在 工程实施阶段 ,成本 管理中各个阶段的作业 指导互动 项目成本经理负责参照 集团合约规划体系对目标成本 进行分解 ,形成 项目目标成本 分解 及合约规划 ,并录入 成本系统 项目目标成本(执行版) 编制完成后 15个 工作日内, 由 项目成本经理 负责, 组织项目 团队成员及其他相关 人员, 参照集团合约规划体系对 目标 成本进行分解,形成 项目目标 成本分解及合约规划 。 项目 成本经理负责将审批 通过的 项目目标成本分解及 合约 规划 录入到成本系统 。 依据 工程实际情况,项目 成本 经理负责对合约规划的 版本进行 更新。35(二)异地扩张中的管控模式 ( 6)竣工 阶段项目竣工成本,是指在项目竣工验收时点上,项目的全部成本, 包括 确认的已发生成本和估算的未发生成本工程部 研发部 造价采购部 计划财务部审核确认 竣工图审核 工程竣工 资料 (含结算资料 )对 合同相关 条款进行评估对 供应商进行 相关 履约评估设计总结 编制竣工成本并与 目标成本 (执行版) 比较与供应商进行竣工 结算( 含材料结算 )牵头完成合同评估和履约评价财务 决算核算最终的财务 指标 在竣工阶段,成本 管理中各个阶段的作业 指导 项目成本经理负责参照 集团合约 规划体系对目标成本 进行分解 ,形成 项目目标成本 分解 及合约规划 ,并录入 成本系统 项目目标成本(执行版) 编制完成后 15个 工作日内, 由 项目成本经理 负责, 组织项目 团队成员及其他相关 人员, 参照集团合约规划体系对 目标 成本进行分解,形成 项目目标 成本分解及合约规划 。 项目 成本经理负责将审批 通过的 项目目标成本分解及 合约 规划 录入到成本系统 。 依据 工程实际情况,项目 成本 经理负责对合约规划的 版本进行 更新。36(二)异地扩张中的管控模式在 全国化进程中,龙湖形成 一种内在的 质量管控文化,始终如一 的面向外部 顾客并 最大限度的优化从供应商到客户这一流程中所有重要的程序和产品 标准。质量管理的提高一级“检验”二级“质量保证”三级“预防”四级“完美”特点 通过 工程检验 保证 质量缺乏质量意识 和专业知识方法 低效率 /错误 的 使用质量保证方法特点 改进 工程质量管理过程一线人员积极 介入方法 S 评估 、质量圈等 工具特点 开发设计 、工艺 能力和 生产管理能力与供应 一体化方法 设 计评估 、质量 问题 模式分析评估特点 以最终 客户为 服务目标和 超一流 产品质量文化方法 质量 功能调配 、与客户 供方 一起进行 设计评估龙湖地产“零缺陷”管理理念37(二)异地扩张中的管控模式龙湖 由 集团工程技术质量中心研发,制定企业版工程质量标准、技术标准、施工 工艺标准,明确 施工单位工程质量保证体系管理要求 。龙湖为保证 产品 质量,利用 产品库中的成熟产品设计进行异地快速 复制,实行 标准化操作 。积木理论 建立标准化模块为基础的产品库,通过模块个性化组合的积木搭建方式,有效解决了产品快速复制和中高端客户对产品独特性要求的矛盾。施工标准 集团产品中心通过公司成功开发经验和借鉴其他成功项目经验,建立产品库;工程质量中心通过积累和借鉴成功的开发经验,建立施工标准。产品模块化 产品复制不仅仅是简单的单体复制。更应关注居住形态、空间功能、空间效果的居住组团模块化研发,确定龙湖标准,以标准指导施工,降低智联管控难度。38(三)异地扩张中的人力资源管理中全国 化 战略需要 人才来支撑, 龙湖地产高层坚信企业无论是长期发展还是短期爆发,内外部相结合打造稳健人才链,比资金链更重要 由于长期偏安一隅,造成了龙湖的中高层管理团队的全国化视野不够 之前的项目运作多是单个进行,这导致中高管理层在系统性思考的能力上相对欠缺,而对于龙湖要成为一个跨地域的全国性地产集团的目标,是非常不利 的。开展卓有成效的内部人才培养实践内部外部引入行业优秀人才 打造稳健人才链建立清晰的人才标准 完善的人才培养体系 “ 仕官生 ” 引入计划 “ 点将生 ” 引入计划 “ 绽放生 ” 引入计划针对年度人力资源需求,由各职能部门发起,人力资源部统筹管理,制定招聘、培训预算和计划,由区域公司落实,集团审核,保证各部门所需的人才39(三)异地扩张中的人力资源管理随着 战略调整和业务的发展,龙湖对于人才的要求和标准有了新的定义,操心员工 有企业家精神的职业经理人 理任务 管理他人高层管理人员通用素质能力管理人员通用素质能力全员通用素质能力哲学思辨 战略思考 变革管理 领导能力自适能力 理性创新系统性分析及解决问题 影响能力尽职敬业 学习及专业能力创造性执行、逻辑思维判断、客户导向 有效沟通战略调整前,龙湖需要战略 调整后, 龙湖需要操心员工对客户用心对公司用心对同事用心对工作用心有企业家精神的职业经理人用心和用灵魂工作懂专业善协作有更强的求胜欲望善于自我否定操心员工对客户用心对公司用心对同事用心对工作用心40附龙湖地产“仕官生”“点将生”“绽放生”计划,储备人才培养龙湖地产三大校园招聘项目,人才引入项目,为企业快速发展注入了新鲜血液 重视人才对龙湖来说不仅仅是个态度需要,在本质上它是由龙湖“多业态”、“高品质”的产品策略决定的。人才是我们实现这个策略的最大挑战; 龙湖的校园招聘经过了过去多年的发展和积累,到今天,已经能够实现对规模化和专业化的兼容,通过以下三大校园项目实现对不同类人才的招募和培养 “仕官生”校园招聘项目 为 工程 /造价、研发设计、投资发展、景观、商业地产、人力资源、财务等 方向招募优秀的硕士研究生和博士研究生。“绽放”营销职能校园招聘项目 为 营销职能 招募优秀的应届本科生和硕士研究生。通过“绽放”培训发展体系以及营销人员发展体系进行培养。“点将”物业体系校园招聘项目 为 物业板块 招募优秀的应届本科生。通过“点将”校招生培训发展体系以及物业各职能人员发展体系进行培养。41附龙湖地产“仕官生”“点将生”“绽放生”计划,储备人才培养龙湖地产“仕官生”计划广储良才,构建龙湖地产的内部造血机制,建立中层管
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